Am Jahresende erstellen Unternehmen Bilanz und Erfolgsrechnung.

Nehmen Sie sich als Führungskraft die Zeit, ihre Führungserfolge zu bilanzieren?

Das sind auch Entscheidungsgrundlagen für das kommende Jahr.

Führungserfolg misst sich daran, ob gute Ergebnisse erreicht werden. Die Ergebnisse zählen. Aber nicht alles, was zählbar ist, zählt. Und nicht alles, was zählt, ist zählbar (Albert Einstein). Heute werden Führungskräfte daran gemessen, ob sie Veränderungen im Griff haben. Das bedeutet Veränderungen wirklich zu realisieren aber auch auf Veränderungen vorbereitet zu sein. Auf drei Feldern kann das hinterfragt werden:

Ergebnisse fürs Unternehmen

• Hat ihr Verantwortungsbereich die Ziele trotz einer turbulenten Umwelt erreicht?
• Haben Sie mit Digitalisierung / KI die Arbeit kostengünstiger und effektiver gemacht?
• Haben Sie Innovationen für Produkte, Prozesse, ... realisiert?
• Sind sie vorbereitet auf neue Aufgaben und vermutlich Kostensenkungen?

Wie schätzen das Ihre Führungskräfte ein?

Ergebnisse für Mitarbeitende und das Team

• Haben Sie Mitarbeitende in Entscheidungen einbezogen, also wertgeschätzt?
• Sind Mitarbeitende ausgelastet, überlastet oder unterfordert?
• Haben Sie Mitarbeitende gefördert, auch durch Fordern?
• Arbeiten Sie zusammen in einem guten Teamklima?

Wie schätzen das Ihre Mitarbeitende ein?

Ergebnisse für sich selbst als Führungskraft

• Haben Sie eigene Ziele erreicht, Erfolgserlebnisse gehabt?
• Haben Sie erfolgreich delegiert, also weniger Stress, mehr Zeit für Veränderungen?
• Rechtfertigen die erreichten Ergebnisse Ihren persönlichen zeitlichen Einsatz?
• Haben Sie sonst noch Ergebnisse erreicht, z.B. mehr Gelassenheit?

Wie schätzt das Ihre Familie ein?

Soll es 2025 (noch) besser werden?

Schon lange kennen wir die Kennzeichen von Führungskräften, die in einer dynamischen, komplexen Welt Veränderungen im Griff haben:

• Neuartigkeit, Auswirkungen von Veränderungen werden nicht unterschätzt
• Ziele sind der Ausgangspunkt, es wird in Ergebnissen gedacht
• Kein Aktionismus – auch indirekt wirkende, relevante Faktoren werden beachtet
• Betroffene werden beteiligt, was u.a. Veränderungswiderstände senkt

Wie es geht können Sie nachlesen und direkt umsetzen

über den Link  https://www.business-wissen.de/id/13520

oder die Bücher auf https://www.dr-schroeder-personalsysteme.de/Home

Eine neue Studie hat ermittelt, dass Mitarbeitende „einen Arbeitstag pro Woche verplempern“ (Quelle: ntv.de, gri/rts, 4.11.24).

Das Ergebnis ist überraschungsfrei.

Schon 2001 zeigten die Czipin-Studien, dass Mitarbeitende rund 40% ihrer Arbeitszeit unproduktiv verbrachten. Im Jahr 2013 waren es 38,5%.

In Mitarbeiterbefragungen behaupteten die Hälfte der Befragten, dass ihre Fähigkeiten nur zu maximal 60% genutzt werden und ihre Arbeit wenig effektiv sei.

2012 berichteten die Mitarbeitenden im Stressreport Deutschland eher von Unterforderung. Führungskräfte dagegen von Stresszunahme und Überforderung.

Seit vielen Jahren wird immer das Gleiche an Führung kritisiert:

• unzureichende Planung / Steuerung, unnötige Tätigkeiten, fehlende Zielerreichung
• fehlende Nutzung von besseren Werkzeugen, einfacheren Prozessen
• Kommunikationsprobleme mit Führungskräften
• zu wenig Schulungs- und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten

68 Prozent der Befragten sollen heute deshalb aktiv einen neuen Job suchen.

Das sind aber Konsequenzen klassischer Führungskonzepte! Sie haben vielleicht im letzten Jahrhundert funktioniert. Heute behindern sie Veränderungen und sind kontraproduktiv.

Führung gemessen am Veränderungserfolg in einer komplexen Welt muss vier Bedingungen erfüllen:

• Neuartigkeit und Auswirkungen von Veränderungen werden nicht unterschätzt
• Ziele und Ergebnisorientierung steuern Handeln und Verhalten
• Statt Aktionismus werden direkte und indirekt wirkende Faktoren berücksichtigt
• Betroffene werden beteiligt

Ansatzpunkte für Lösungen

Lösungen entstehen, wenn Führung und Personalarbeit an drei Schlüsselpunkten verändert werden:

1. Unternehmensweit wirksame Systeme für Zielmanagement und Personalentwicklung funktionieren dann, wenn im Zentrum eine Zielklausur bzw. eine Personalklausur stehen. So werden Bedarfsanalysen als Input professionalisiert, Entscheidungen getroffen und stringent umgesetzt.
2. Führungskräfte wenden Tools für Zielerreichung, Arbeitsorganisation und individuelle Entwicklungsaktivitäten an. Managementfähigkeiten sind kein Engpass mehr.

Grundlagen, Erfahrungen und direkt einsetzbare Tools dafür können gefunden werden über den Link  https://www.business-wissen.de/id/13520

oder die Bücher auf https://www.dr-schroeder-personalsysteme.de/Home

3. Analysen individueller Werte belegen, dass klassische Führung mit Führungsstilen die Erwartungen von Mitarbeitenden unmöglich erfüllen können. Die Ergebnisse zeigen konkret, dass dann

- die Wertschätzung durch Führungskräfte als niedrig beurteilt wird

- die Ehrlichkeit von Führungskräften in Frage gestellt wird

- Vertrauen in Führungskräfte nicht aufgebaut werden kann   

Grundlagen, Erfahrungen und Ergebnisse können gefunden werden über den Link

https://gws-kybernetik.org/zur-rolle-von-werten-drei-perspektiven-1-wie-werte-als-verhaltensgrundlage-wirken-ergebnisse-aus-40-jahren-werteforschung-in-deutschland

Zu wenige Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt haben sicher auch demographische Ursachen.

Wenn Fachfähigkeiten zur Herausforderung werden liegen wesentliche Gründe aber in den Unternehmen. Neue Studien bestätigen Erkenntnisse aus Hightech Unternehmen, in denen Fachkräfte und Fachwissen immer Geschäftsgrundlage waren:

-      Gute Fachkräfte sind schon immer knapp

-      Technologieentwicklungen erfordern immer mehr Fachkompetenz, auch um Automatisierung, Digitalisierung oder KI sinnvoll zu nutzen

-      Gut ausgebildete Mitarbeitende sind wechselbereiter, wenn Wertschätzung niedrig ist, die Work-Life-Balance als schlecht erlebt wird und Personalentwicklung fehlt.

Befragungen ergaben außerdem, dass die Hälfte der Experten glaubte, ihre Fähigkeiten nur zu maximal 60% einbringen zu können und ihre Arbeit effektiver gestaltet werden könnte. Auch das fördert nicht die Bindung ans Unternehmen und die Produktivität.

Um Fachfähigkeiten bedarfsgerecht einzusetzen und Fachkräfte ans Unternehmen zu binden sind Personalmanagement und Führung die entscheidenden Ansatzpunkte. Diese Rahmenbedingungen für Arbeit müssen so gestaltet sein, dass Unternehmensziele erreicht werden, individuelle Erfolgserlebnisse möglich sind und das Unternehmen als Arbeitsplatz attraktiv ist.

Damit insbesondere Fachfähigkeiten und Fachkräfte nicht mehr zum Engpass werden, sollten Unternehmen deshalb

-      den Bedarf an (neuen) Fachkompetenzen frühzeitig ermitteln,

-      Akzeptanz und Verbindlichkeit der Anwendung fördern,

-      Aus- und Weiterbildung ergebnisorientiert ausrichten,

-      individuelles Wissen auch für andere Mitarbeitende zugänglich machen,

-      dies im Rahmen von Personalentwicklung beachten,

-      Personalmarketing und insbesondere das Onboarding verbessern, 

-      die Mitarbeiterbindung auch durch individuelle Entwicklungswege fördern.

Dafür gibt es bewährte Lösungen. In einem Beitrag mit 11 Kapiteln finden Sie 21 Instrumente aber auch hilfreiche Denk- und Umsetzungsprozesse sowie Hintergrundwissen für Führungskräfte zum direkten Anwenden:

https://www.business-wissen.de/id/13520

Aber es geht auch um Knowhow, mit dem auf der Unternehmensebene Ergebnisse zusammengefasst und ergänzt werden. Veränderungsprozesse werden beschleunigt und verbindlich.

Lernen ist nicht der Engpass, sondern Gelerntes anwenden. Es lohnt sich:

Die Folge von Mangel an Fachfähigkeiten ist meistens schleichend Kundenmangel.

Natürlich kann es im Leben von Unternehmen Situationen geben, in denen nicht absehbare Probleme schnelle, umfangreiche Personalkostensenkung erfordern, um das längerfristige Überleben des Unternehmens zu sicheren.

Viele Veränderungen, die zu nicht ausgelasteten Personalkapazitäten führen, sind aber absehbar. Risiken, die den Umsatz gefährden aber auch Konsequenzen von Digitalisierung und KI kommen selten über Nacht.      

Wer nun glaubt, mit einem harten Schnitt Kosten senken zu können, weil nach kurzer Zeit „Gras über die Krise gewachsen“ ist, täuscht sich gewaltig. Entlassungen mit Sozialplan belegen das Scheitern von Führung: Wegen der Sozialplankriterien „Lebensalter“ und „Dauer der Betriebszugehörigkeit“ ist seit langem bekannt, dass

• das Unternehmen sich selbst schwächt, denn der Nachwuchs wird abgebaut
• die durchschnittlichen Personalkosten und der Altersdurchschnitt steigen
• das Unternehmensimage leidet bei Kunden, im Arbeitsmarkt, in der Gesellschaft

Insbesondere wird die Unternehmenskultur nachhaltig beschädigt. Ein Sozialplan wirkt lange nach beim Personal, das NICHT abgebaut wird:

• Mitarbeitende erleben, wie „wertschätzend“ mit ihnen in Krisen umgegangen wird und richten ihr Verhalten danach aus – mehr Abstand, weniger Identifikation
• Die Zusammenarbeit leidet und das Vertrauen in Zukunftsperspektiven sinkt
• Führung erlebt einen Offenbarungseid: Führungskräfte entlassen qualifizierte junge Mitarbeitende, mit denen sie im Bewerbungsgespräch noch die Zukunft gewinnen wollten. Personen bleiben, von denen jeder zu wissen glaubt, dass es an Können und Wollen fehlt. Es fehlt Strategieorientierung; Führungsfehler werden offensichtlich

Schon vor Jahren konnten wir nachweisen, dass Aktives Personalmanagement und Personalentwicklung diese Konsequenzen nicht hat, über mehrere Jahre um 30% billiger ist als ein Sozialplan und dass Personalaufwand effektiver eingesetzt wird.

Heute führen Veränderungen nicht nur zum Abbau ganzer Stellen. Sehr nachhaltig wirken sich schleichende Veränderungen in den Arbeitsinhalten aus. Der Personaleinsatz muss sich an neue oder veränderte Aufgaben und Methoden anpassen. Sonst entstehen versteckte Kosten, die Ergebnisse nicht verbessern.

Deshalb muss Personalentwicklung mit Personalmanagement verknüpft werden, auf der Basis effektiver Bedarfsanalysen. Dabei spielt der HR-Bereich eine wichtige Rolle:

Auf der Unternehmensebene müssen aus Zielen Konsequenzen für Personalbedarfe oder -überhänge prognostiziert werden, um frühzeitig zu handeln. Das sind aber Einschätzungen für eine komplexe, unsichere Zukunft. Seit langem sind dafür Ziel- und Personalklausuren die geeigneten Maßnahmen.

In ihrem Verantwortungsbereich müssen Führungskräfte - zusammen mit Mitarbeitenden -  Veränderungen planen und realisieren.

Wie auch das funktioniert, dafür gibt es Knowhow, das sich bewährt hat. So werden Transformationen erfolgreich.

https://www.dr-schroeder-personalsysteme.de

Im 2.Buch Mose, Kapitel 18 wird eines der ältesten Eignungsprofile für Politiker beschrieben:

13

Am anderen Morgen setzte sich Mose, um dem Volk Recht zu sprechen. Und das Volk stand um Mose her vom Morgen bis zum Abend.

17

Sein Schwiegervater sprach zu ihm: “Es ist nicht gut, wie du das tust.“

21

„Siehe dich aber unter dem ganzen Volk um nach redlichen Leuten, die Gott fürchten, wahrhaftig sind und dem ungerechten Gewinn feind. Die setze über sie als Oberste über ....“

KI im Recruiting eingesetzt verbessert Arbeitsprozesse, die im HR-Bereich ablaufen, hat fatal negative Auswirkungen im Bewerbungsgespräch, behebt erfolgsentscheidende Engpässe nicht.

Werden Führungskräfte und Mitarbeitenden nach Ursachen von Veränderungswiderständen befragt, dann betreffen 60% der Antworten die eigenen Überzeugungen und Ängste vor Veränderungskonsequenzen. Fehlende Fähigkeiten machen nur 8% der Antworten aus.

Ihre Überzeugungen, insbesondere ihre Werte, lassen Führungskräfte und Mitarbeitende nicht zu Hause, wenn sie das Unternehmen betreten. Analysen belegen, dass Werte

• Verhalten direkt lenken
• sich seit 30 Jahren in Deutschland kaum verändert haben
• Veränderungsbereitschaft beeinflussen

Sie belegen auch, dass Führungskräfte Werte von Mitarbeitenden wie z.B. „Selbstachtung“ oder „gehorsam“ signifikant falsch einschätzen.

Da Werte aber kaum veränderbar sind, sollte Führung so gestaltet werden, dass Veränderungswiderstände aus Konflikten mit Werten minimiert werden. Erfahrungen zeigen, dass Veränderungen auf drei Führungsfeldern notwendig sind, was sich auch positiv auf andere aktuelle Herausforderungen auswirkt:

Im Zielmanagement werden Zielvereinbarungsgespräche durch Zielklausuren ersetzt, denn so werden Werte berücksichtigt und Ziele nachweisbar besser erreicht.

In der Mitarbeiterführung sind Führungsstile kontraproduktiv. „Experten“ akzeptieren den direktiven, autoritären Führungsstil und den Wechsel zwischen Stilen nicht. Für sie ist die Einbeziehung in Entscheidungen (37 % der Vorschläge) am wichtigsten, damit Führung Werte berücksichtigt. Einbeziehen bedeutet allerdings mehr als Entscheidungen alleine treffen, das den Mitarbeitenden vorstellen und „abnicken“ lassen.

Talentmanagement für WENIGE muss zur Personalentwicklung für ALLE werden. Erfolgreiche Personalentwicklung braucht

• Intensive, frühzeitige quantitative und qualitative Bedarfsanalysen
• Geeignete Mitarbeitergespräche
• Verbindlichkeit durch die Leitung (Personalklausur), denn Personalentwicklung produziert Widerstände bei Führungskräften
• einen HR-Bereich, der durch Regeln, Instrumente und Mitwirkung bei personalrelevanten Veränderungen einbezogen wird.

Da Digitalisierung und KI zu freien Personalkapazitäten bis hin zum Stellenabbau führt, ist „upskilling“ eine Antwort auf Fachkräftemangel. Es ist kostengünstiger, internen Mitarbeitenden, die KÖNNEN und WOLLEN, neue Methoden beizubringen, als externe Mitarbeitende zu suchen und einzuarbeiten. Es werden Entwicklungschancen geboten und das fördert auch die Mitarbeiterbindung.

Detailliertere Informationen liefert der Artikel:

Change-Management: Veränderungswiderstände – Ursachen und Lösungen

https://www.business-wissen.de/artikel/widerstand-im-change-management-ursachen-und-loesungen/

Wie zukunfts- und veränderungsorientierte Konzepte, Prozesse und Tools gestaltet werden:

https://www.dr-schroeder-personalsysteme.de

1999 veröffentlichte die Süddeutsche Zeitung den Artikel: “Firmentreue - ein Wert von Gestern“. Wie viele Herausforderungen für Führung ist auch Mitarbeiterbindung nicht neu. Gut ausgebildete, auf dem Arbeitsmarkt knappe Experten, erwarten heute aber mehr von Führung und von der Zeit, die sie in Unternehmen verbringen. Lösungen sind gefragt.

Viele Führungsprobleme entstehen, weil Werte und Überzeugungen nicht beachtet werden, denn eine sozialpsychologische Erkenntnis ist unbestritten: Werte beeinflussen direkt individuelles Verhalten. Führungskräfte und Mitarbeitende lassen ihre Werte und Überzeugungen nicht zu Hause, wenn sie das Unternehmen betreten. Belegt ist, dass sich Werteprioritäten in den letzten 30 Jahren in Deutschland kaum verändert haben.

Ergebnisse aus vielen Unternehmen zeigen, dass fünf der sieben Werte, die in der Gesellschaft am wichtigsten sind, durch Führungskräfte verletzt oder falsch eingeschätzt werden. Das betrifft auch den unwichtigsten Verhaltenswert „Gehorsam“.

Werden Werte berücksichtigt, dann ergeben sich wirkungsvolle Ansatzpunkte für Führung mit Handlungsvorschlägen und Maßnahmen, die sich bewährt haben. Sie wirken sich positiv aus auf Motivation, Mitarbeiterbindung, Work-Life-Balance und Unternehmensergebnisse. Darum geht es im LinkedIn Artikel:

Wer Werte berücksichtigt, verbessert nachhaltig Führungsergebnisse, Mitarbeiterbindung und Work-Life-Balance

Der Link zum Artikel:

Wer Werte berücksichtigt, verbessert nachhaltig Führungsergebnisse, Mitarbeiterbindung und Work-Life-Balance

Dr. Wolfgang Schröder https://www.dr-schroeder-personalsysteme.de

Vor kurzem sind Ergebnisse aus 40 Jahren Werteforschung veröffentlicht worden.

Einen ersten Einblick zu Konsequenzen für Führung enthält der LinkedIn Artikel

Gallup-Studie23: Stress-Hochburg Deutschland, aber es liegt nicht an Führungskräften

Die Gallup-Studie 2023 setzt die lange Reihe der Studien fort, in denen Führungsdefizite deutscher Führungskräfte belegt werden. Die wirklichen Ursachen dieser Defizite sind aber die klassischen Führungskonzepte, mit denen Führungskräfte trainiert werden und mit denen sie führen sollen. Werte als Verhaltensgrundlage werden nicht berücksichtigt. Es kann empirisch nachgewiesen werden, dass deshalb die Erwartungen von gut ausgebildeten Mitarbeitenden unmöglich erfüllt werden können. So ergeben sich genau die Defizite der Gallup-Studie. Außerdem wird nicht berücksichtigt, dass Werte kaum veränderbar sind und zusammen mit anderen Überzeugungen sehr wirkungsvolle Veränderungswiderstände produzieren. Auf einer ungeeigneten Grundlage können aber keine erfolgreichen Ergebnisse wachsen die durch neue, bessere Handlungsvorschläge entstehen.

Der Link zum Artikel:

https://www.linkedin.com/pulse/gallup-studie23-stress-hochburg-deutschland-aber-es-liegt-schroeder

Dr. Wolfgang Schröder

https://www.dr-schroeder-personalsysteme.de

Der Veränderungsdruck in Unternehmen wird stärker. Meistens besteht ein Engpass darin, dass das vorhandene Personal nicht zu dem passt, was aus den Veränderungen folgt. Der Bedarf an gut ausgebildetem Personal wächst. Das wird aber auf dem Arbeitsmarkt immer knapper. Zudem haben gesuchte Experten höhere Erwartungen hinsichtlich Führung, Work-Life-Balance, sinnvoller Arbeit und persönlicher Entwicklung.

Funktionierende Personalentwicklung, also mehr als Talentmanagement, steigert Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft und synchronisiert die Interessen des Unternehmens und des Personals.

Als wir den in Deutschland meistzitierten Klassiker zum Bildungscontrolling veröffentlichten (Bronner, Schröder: Weiterbildungserfolg - Modelle und Beispiele systematischer Erfolgssteuerung 1983) wurde schon deutlich, was Studien erst wesentlich später belegten: Dem Aufwand für Personalentwicklung steht kein entsprechender Nutzen gegenüber, weil gerade Weiterbildung wenig Veränderung am Arbeitsplatz bewirkt.

Der Weg vom Bildungs- zum Veränderungscontrolling war deshalb vorgezeichnet. Als Leiter für konzernweite Personalentwicklungsprogramme in einem Hightech-Konzern nutzte ich nun ein Feldforschungsansatz.  Auf der Basis einer Ist-Analyse wurden Gestaltungsvorschläge entwickelt mit Zielen, die erreicht werden sollen. Erfolg wurde an der Zielerreichung gemessen. In über 200 Personalentwicklungsprojekten, dann auch in mehreren Branchen, wurden mit der Zeit 7 Faktoren deutlich, die Veränderungserfolg grundsätzlich ermöglichen, Ergebnisse messbar verbessern und Interessen synchronisieren. Dabei zeigte sich der enorme Einfluss von indirekt wirkenden Faktoren, die nur über Erfahrungen und mit Systemdenken einbezogen werden können.

Im Beitrag  „Wie Personalentwicklung Veränderungen und Ergebnisse verbessert“

werden diese 7 Faktoren knapp beschrieben. Außerdem wird auf zwei Bücher hingewiesen, in denen detailliert Systeme, Maßnahmen, die Ein- und Durchführungsprozesse sowie direkt nutzbare Tools beschrieben sind.

Zum Originalbeitrag

https://www.vb-echt-jetzt.de/news/dr-schroeder-personalentwicklung-und-weiterbildung

oder zum pdf-file des Artikels

https://www.dr-schroeder-personalsysteme.de/.cm4all/uproc.php/0/Beitrag%205%20-W-Schroeder.pdf?cdp=a&_=18704780820

Zum Autor Dr. Wolfgang Schröder   https://www.dr-schroeder-personalsysteme.de