Warum HR jetzt systemisch denken muss

Dieser Artikel basiert auf einem ausführlichen Gespräch in 01/26 zwischen Arne Prieß, Geschäftsführer der HR CONTRAST GmbH, und Tjalf Nienaber, Founder HRnetworx.

Resilienz ist aktuell eines der meistgenutzten Schlagworte im HR-Kontext. Verstehen kann man unter diesem Begriff Robustheit, Widerstandsfähigkeit und die Kraft wieder aufzustehen, wenn man unter der Last der Rahmenbedingungen zusammengebrochen ist. Der “Stehaufmänncheneffekt” ist ein gutes Sinnbild für Resilienz. Man gerät manchmal ins Wanken, aber man hat die Kraft, sich dann wieder aufzurichten.

Bei vielen HR-Verantwortlichen entwickelt sich häufig aber ein diffuses Gefühl: Je mehr über Resilienz gesprochen wird, desto dünnhäutiger wirken Organisationen. Doch genau hier lohnt ein Perspektivwechsel, um nicht genau falsch darauf zu regieren und das Thema von der Agenda zu nehmen.

Dünnhäutigkeit als Frühwarnsystem: Dünnhäutigkeit ist kein Problem, das „wegtrainiert“ werden muss. Sie ist ein Frühwarnsignal. Wer sie ignoriert, riskiert Fluktuation, steigenden Krankenstand und stille Kündigung. Was früher abgeperlt ist, trifft heute ins Mark. Das ist kein Persönlichkeitsdefizit, sondern ein Zeichen sinkender Resilienz – häufig ausgelöst durch Dauerunsicherheit, widersprüchliche Ziele und fehlende Klarheit.

Im Gespräch mit Arne Prieß, Geschäftsführer der HR CONTRAST GmbH, wird schnell klar: Resilienz ist nicht ausschließlich ein individuelles Fitnessprogramm für Mitarbeitende – sondern auch eine Frage von Team, Organisation, Führung und Systemdesign. Aber warum gewinnt dieses Thema so an Bedeutung?

Krise ist kein Ausnahmezustand mehr: Pandemie, Transformation, Fachkräftemangel, Kostendruck, KI und geopolitische Unsicherheit prägen den Arbeits- aber auch privaten Alltag. Krise ist längst Normalbetrieb. Das System kennt kaum noch Erholungsphasen. Dünnhäutigkeit ist in diesem Kontext keine Charakterschwäche, sondern eine logische Folge. Steigende Fehlzeiten, psychische Belastungen und Erschöpfung sind medizinisch belegbar. Organisationen reagieren darauf häufig mit Appellen und Maßnahmen für mehr individuelle Belastbarkeit – und greifen damit zu kurz.

Resilienz entsteht auf drei Ebenen. Nach Arne Prieß lässt sich Resilienz nur systemisch denken. Sie entsteht im Zusammenspiel von:

1. Individuelle Resilienz der Mitarbeitenden
2. Team-Resilienz durch Führung, Klarheit und Zusammenarbeit
3. Organisationsresilienz durch Struktur, Entscheidungsfähigkeit und Orientierung

Fehlt eine dieser Ebenen, gerät das System ins Wanken! Letztlich geht es darum, den Stress auf die 3 Ebenen zu verringern und eine Art „Teflonmantel“ zu entwickeln, an dem nicht vermeidbarer Stress abperlt. So ein „Company Teflon Coat“ ist eine ganz gute Analogie für Resilienz.

Führung ist der Engpass: Ein zentraler Hebel organisationaler Resilienz ist Führung. Viele Führungskräfte befinden sich selbst in einer Dauer-Sandwich-Position: Druck von oben, Orientierungslosigkeit, hohe Erwartungen von unten. Das Problem ist, wenn Führungskräfte ausbrennen, folgen häufig Leistungsträger, weil sie es dem falschen Vorbild nachmachen. Unternehmen verlieren damit genau die Stabilität, die sie in Krisenzeiten dringend benötigen. Man sollte sich folgende Formel von Arne Prieß merken:
„Unternehmen brennen aus, wenn die Führungskräfte ausbrennen und es ihnen die Leistungsträger nachmachen!“

Resiliente Organisationen zeichnen sich durch klare Prioritäten, Entscheidungsfähigkeit und berechenbare Rahmenbedingungen aus. Strategien und Kultur helfen dabei – aber nur, wenn sie auch umgesetzt und gelebt werden und nicht auf dem Leitbildpapier als reine Lippenbekenntnisse stehen bleiben.

Eine „schwache Persönlichkeit“ ist nicht das Problem, das ist ein häufiger Irrtum: Resilienz scheitert an der Persönlichkeit einzelner Mitarbeitender; dies glauben viele und deklarieren damit die schwache Resilienz als ureigenstes Problem des Einzelnen und versuchen dann an der Persönlichkeit der Mitarbeitenden “herum zu coachen”. Tatsächlich ist das Persönlichkeitsprofil (siehe Persönlichkeitsverfahren wie MBTI, Insight etc.) aber stabil und nicht unbedingt ein Präjudiz für Vulnerabilität (Verwundbarkeit, also das Gegenteil von Resilienz). Resilienz hingegen ist veränderbar, sie kann sich verringern bei dauerndem Druck. Sie ist aber auch lernbar und wieder entwickelbar, wenn sie sich verringert hat. Resilienz ist also eine Kompetenz, die Mitarbeitende durch geeignete Trainings, Teams durch Resilienz-orientiertes Teambuilding und Organisationen durch Strukturen und Prozesse aufbauen und nutzen können. Resilienz lässt sich also stärken – durch geeignete Rahmenbedingungen, durch Führung, durch Teamarbeit und durch gezielte Unterstützung. Organisationen tragen hier eine zentrale Verantwortung.

Die Rolle von HR: HR spielt in diesem Kontext eine Schlüsselrolle. Nicht nur als Trainingsbetrieb für einzelne Mitarbeitende, sondern als Mitgestalter von starken Teams, Führung, Organisation und Steuerung.

Organisationsresilienz ist kein weiches Thema: Sie ist ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Damit HR diese Rolle ausfüllen kann, braucht es aber Nähe zur Geschäftsleitung, systemische Kompetenz und den Mut, unbequeme Fragen zu stellen, aber auch ROI-Argumente vorzutragen, wenn man Maßnahmen finanziell hinterfragt.

Fazit:
Resilienz entsteht nicht durch das einfache Verlangen von mehr Härte, sondern durch zahlreiche systemische Maßnahmen und insbesondere Klarheit. Nicht durch Appelle, sondern durch ein resilientes Organisationsdesign, dass sich auf den genannten drei Ebenen wiederfindet. Sie entsteht nicht nur durch Einzelmaßnahmen, sondern durch ein Zusammenspiel von Mensch, Team und Organisation. Und damit ist dieses Thema perfekt geeignet für ein wertschöpfendes und gestalterisches HR Management.

Arne Prieß

Langjährige Erfahrungen als HR-Direktor, mehr als 25 Jahre Vorstand / GF von drei HR-Beratungsunternehmen, Senior-Management-Berater, Trainer für zahlreiche Kompetenz-themen (u.a. bei der Haufe Akademie), Coach, Projektleiter, Initiator des HR FITNESS CLUB´s, Speaker und Herausgeber der Fachbuchreihe „Exzellenz im Management“.

Bei Interessen wenden Sie bitte direkt an arne.Prieß@hr-contrast.de!