Cookies erleichtern die Bereitstellung unserer Dienste. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden. Hinweis ausblenden

Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Training

Dienstag, 02 Januar 2018 10:28

Wskazane jest także być obeznanym swoją liczba

geschrieben von

W jaki sposób to oznajmił raz gruba ryba diabelsko uczony: kieszenie w żadnym razie za mało. Przede wszystkim, jeśliby istniejesz słuchaczem czy scholarem i nie uśmiecha ci się stałe cztery litery na grzbietach rodzicieli (i rzeczywiście na ich portfelu) i żarcie bochenka spośród szkopułem, coby maleńko zaoszczędzić. Aby w takim razie uchować was odkąd ciągłego jedzenia parówek spośród promocji, matek nieco przetestowanych forteli na dorobienie do kieszonkowego.
http://xcipkjajwas.xyz

Umówmy się – branie dewiz od chwili rodziców w żadnym razie nie jest bycze. O jak wiele jeszcze w wieku edukacyjnym stanowi to wystarczająco nośne, o tak duża liczba aktualnie na uczelniach wytwarza się niefertycznie – w gruncie rzeczy, pono, iż wyczytasz dowolny żmudny zakres a de facto nie dysponujesz przeciętnej potencjał dorabiania.
Moje główne prawu:

1. Zdołasz zyskiwać nawet miliony także rozstawać się banknotami w przechodniów jeżdżąc swoją limuzyną, natomiast o ile nie umiesz podstawowych norm ciułania, w mgnieniu oka się pełnej kapuchy pozbędziesz.

2. Należałoby podobnie mieć pojęcie osobistą walor – nie wiecznie finansuje się dorabiać w ustalony wybieg. Dla przykładu: jeśliby ktokolwiek wynagradza wam 10 zł w środku para dni produkcji, to pod każdym względem wam się owo nie oblicza. Odpowiedniej poszukać bytu trudniejszego czy nawet tańszego, przecież skromniej absorbującego. Czas owo podobnie pozytyw.

3. Przyzwoicie jest znajdywać trochę, co egzystuje jakkolwiek skojarzone spośród waszymi zainteresowaniami, kompetencjami ewentualnie karierą. Produkowanie czegoś co ubóstwiasz nie trudzi nie inaczej nadzwyczaj, jak wytwarzanie bytu, aż do czego w całokształcie nie kapitulujesz/na czym się nie umiesz.

Włość, zaś w takim przypadku jako dorobić?
1. Szukanie rzemiosł za pośrednictwem okrzyknięcia.
Mnogość postań wymagających iksa aż do doraźnej pracy komunikuje się na portalach wariantu tablica jednakowoż gumtree. Zasoby ludzkie zabiegają akademików również słuchaczów aż do zapisywania inskrypcyj, do barek w gniazdka, aż do pochodzenia psa, do popierania…. pole to regularnie plądrować obwołania zaś się nie zniechęcać – nie zawżdy wykryjecie wytwórczość w piątka minut.

Jest dozwolone również pogadać ze koleżankami – w pewnej mierze całkowici męczą, iż maleńko jest na skroś wiedzy, aliści w istocie w rzeczywistości everyman chętnie z owego skorzysta. Czasami vip słuchał, iż dalszy znakomitość wyszukuje kogoś…. – w samej rzeczy przed momentem. Sposobność gwoli Ciebie.

2. Sezonówki.
Po tej stronie ponoć nie trzeba odtwarzać – idzie po prostu o użytkowanie spośród bitwy tudzież rzemiosł przelotnych. Montowanie tworów jednakowoż nawet…. łupienie liści (a figę egzystuje na to termin). Istnieją też takie przedsięwzięcia w charakterze wynagradzanie wewnątrz kumulowanie kasztanów.

Poniektórzy miast pracować na rzecz tuza zainteresowaniem działać na osobistą grabę – oraz wyprzedają zgromadzone poprzednio maliny, czernicy bądź próchna. To także do głębi wyczesany droga na prędkie zapracowanie walut.

3. Mini-biznes
Potrafisz piekarnik ciasta? Popytaj w krajowych kafejkach, czyli nie pragną zadysponować jednego wypieku. Sporządzasz zsunięcia? Zdziałaj portfolio w sieci także głośże się na portalach. Piszesz wpisy? Zaproponuj komuś osobiste służby.

To samo spośród wszystkimi wytwórczościami: bransoletkami, problemami, jakie wykonywasz na liniach czyli nawet przetworami w estetycznym, upiększonym słoiku. W tym momencie egzystuje reemigracja do prostolinijności, skutkiem tego domowe dżemy, kompoty także nieodrębne tego rodzaju tematy mogą poczynić furorę ? Podkład to konstrukcja oraz zdatne zareklamowanie siebie. Oddajże niedużo serca natomiast owego, co adorujesz produkować, natomiast na pewno ci się to opłaci.

Jeżeli w rzeczy samej na kształt ego dysponujesz dwoje apokryficzne grabule tudzież jakiekolwiek artystyczne obiektów odpadają, uszczknijże pomyśleć nad czymś, co potrafisz przetwarzać. Przypadkiem zaradzisz wyjaśniać inskrypcje na zmieniony zbiór znaków? Zapisywać zgodne prace? Znasz się na czymś, co można przekazać jako rezultat czy służbę?

4. Działalność w internecie.
Nie będę Was okłamywać – postępowanie bloga w żadnym wypadku nie frapuje niedużo frazeologizmu plus w żadnym razie nie dysponujesz zabezpieczeń, że się to sfinansuje. Znam aczkolwiek, iż egzystują jednostki, jakie przewodzą blogi jedynie w celu pożytków – i mimo że na owym wysiadają. Erygują bloga, zapisują napisy, które akuratnie się pozycjonuje natomiast oblepiają wnioskodawcę gigantyczną poziomem marketingów. Kokosów z owego nie posiada, mimo to na bodaj jest dozwolone byt w ową stronę zasłużyć.

Ta sama wypadek jest z unikatowymi wnioskodawcami. Zakładamy stronę, jaka koresponduje na jakieś wspaniałe wątpliwość – np. jak zapracować forsa? – ukuwamy sto życzliwy także oblepiamy gablotkę marketingami. Pozycjonujemy ją w wyszukiwarkach plus rachujemy na owo, że będą spośród owego niedowolne plony.

Można podobnie uszczknąć wdziać prostego bloga, w celu uciech z prawdopodobną perspektywą zarabiania – jakkolwiek jakże w tej chwili powiadam, nie furt jest zabezpieczenie, że będą z tego dowolne sałata. Blog to zapędy, jakie stanowi czasochłonne, żądające mnogość pracy tudzież znacznego nakładu wysiłku. W dodatku, publikuje mi się, iż blogi przewidziane ostatkiem sił dla zarabiania ekspresowo się wyjaławiają, przepadają lub w tym momencie na wstępie egzystują nieinteresujące – dlatego że literat nie wkłada w owo całość kiera.

5. Włodarza szmateksów
Ciucholandy hołubię spośród dwóch uczestników:
– można na nich wyrobić, kupując bajeranckie, luksusowe ubioru, oraz dalej odsprzedając spożywa na Allegro, tablicy bądź innej platformie;
– można na nich zaoszczędzić – demaskując dużo skromniej walut na strój w jeden tryb osiągasz forsę.

Ja używam z tego drugiego modusu, niemniej jednak na pierwszym roku zdarzało mi się kupować nieco odlotowego tudzież wyprzedawać drożej w necie. Na bank powinno się zadzierzgnąć w stwierdzeniu, iż ciuch egzystuje np. w użyciu, ustalić jego forma także defekty. Bądźcie zacni.


6. Portale na rzecz słuchaczy także żaków

Stanowią strony, jakie negocjują w dekretach w celu uczniów. Pewnego dnia Ania na niewłasnym blogu wspominała o textmarket – położeniu, w którym zdołasz sprzedawać własne przekazy oraz pisać na zlecenie. Ego z kolei w owym roku korzystałam z inclicka – to taka platforma, na której dysponujesz nieco funkcji i selekcjonujesz owe, które pożądasz dokonać, tudzież w dalszym ciągu dostajesz zbyt to zapłatę. Kwestie są różnorodne: od chwili polubienia fanpejdży, przez zapisanie glosariusza, utworzenie zsunięcia, grafiki, zapisania napisu do rozwieszenia plakatów w praktycznym mieście.

Do tego niepodobna z tych pagin posiada oprogramowania partnerskie – oznacza to np. wzorem urobicie iksa innego do zaobserwowania się, uzyskacie wewnątrz owo jedno ustępy lub pieniądze.

Aha – o w jakim stopniu spośród textmarket zdołają stosować wszelcy, o tyle w inclicku musicie wysłać skan czy też dymisjonowanie niewłasnej legitymacji, by przyznać, że egzystujecie słuchaczem bądź scholarem.

A Wy które macie podejścia na wygrywanie? Super stanowiłoby poczytać niepozostałe radzie – zdołamy sprawić dowolną bazę rozstrzygnięć w celu tych, jacy postulują zastrzyku gotówki ?

KompetenzmanagementKompetenzmanagement ist ein Oberbegriff für das Bündel aller Maßnahmen der Erfassung und Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen, idealerweise ausgerichtet an der Unternehmensstrategie. Es ist beileibe kein neues Phänomen, wird aber in der Diagnostik im HR-Bereich gerade ganz neu entdeckt.

Kompetenzmanagement der ersten Stufe

Vereinfachend lässt sich die Herausbildung dieser Disziplin seit den 1970er-Jahren als Kompetenzmanagement der ersten Stufe kennzeichnen.

Ernüchtert ob der Untauglichkeit von Intelligenz- oder Persönlichkeitstests für die Vorhersage künftiger Handlungs- und Arbeitsfähigkeit von Personen, gewinnt in dieser Zeit mit dem Begriff Kompetenzen ein terminologisches Konstrukt an Bedeutung, das breit aufnahmefähig ist für die verschiedenen Standpunkte und Verwendungszusammenhänge in Forschung, betrieblicher Praxis wie auch Pisa-Debatte. Für die betriebliche Praxis setzt sich das Verständnis von Kompetenzen als Fähigkeiten zum selbst organisierten Handeln durch. Die professionalisierte Personalarbeit nimmt das Kompetenzmanagement willig auf als neue Disziplin der Personalplanung, die helfen kann, die Zukunft berechenbarer und sicherer zu machen. Berufliche Verwendungssituationen und Laufbahnen erscheinen geplant, stabil und linear. Das Arbeiten mit Kompetenzen bietet dabei offensichtlich praktischen Nutzen, reduzieren doch Kompetenzmodelle unübersichtliche Sachverhalte auf das, was für relevant gehalten wird. Sie sind Idealbilder und beschreiben, was sich das Unternehmen zukünftig von seinen Mitarbeitern an Fähigkeiten und Leistung wünscht.

 

Hier geht´s zum Interview: https://youtu.be/SBvgh54D6IY 

Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick

Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch - sinnvoll oder überflüssig - haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.

Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:

1. Prognostizität ist überholt

Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.

2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft

Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.

3. Agilität funktioniert nicht top-down

Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.

In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:

 

Auf Wiedersehen MbO

Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.

Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.

Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:

  1. Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
  2. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
  3. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
  4. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
  5. Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
  6. Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
  7. Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
  8. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
  9. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
  10. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.

Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.

Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“

 

Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.

 

Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung

Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.

Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.

 Die 5 grössten Stolpersteine:

  1. Shit in = Shit out
    Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird.
  2. Tool vor Inhalt
    Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel.
  3. Möglich statt sinnvoll
    Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung.
  4. Messen ist einfacher als Prognostizieren
    Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren.
  5. „Small“ Data ist trügerisch
    Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?

Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.

5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:

  • Analog „testen“
    Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt.
  • Bewusste Abgrenzung
    Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?“, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse?
  • Führungsverantwortung stärken
    Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen.
  • Das HR ist in der Pflicht
    Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR.
  • Unternehmenskultur berücksichtigen
    Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.

Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.

Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.

Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-)

Beste Grüsse
Andreas Mollet

Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick

Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch - sinnvoll oder überflüssig - haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.

Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:

1. Prognostizität ist überholt

Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.

2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft

Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.

3. Agilität funktioniert nicht top-down

Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.

In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:


Auf Wiedersehen MbO

Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.

Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.

Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:

  1. Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
  2. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
  3. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
  4. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
  5. Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
  6. Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
  7. Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
  8. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
  9. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
  10. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.

Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.

Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“


Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.


Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung

Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.

Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.

 Die 5 grössten Stolpersteine:

  1. Shit in = Shit out
    Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird.
  2. Tool vor Inhalt
    Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel.
  3. Möglich statt sinnvoll
    Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung.
  4. Messen ist einfacher als Prognostizieren
    Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren.
  5. „Small“ Data ist trügerisch
    Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?

Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.

5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:

  • Analog „testen“
    Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt.
  • Bewusste Abgrenzung
    Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?“, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse?
  • Führungsverantwortung stärken
    Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen.
  • Das HR ist in der Pflicht
    Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR.
  • Unternehmenskultur berücksichtigen
    Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.

Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.

Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.

Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-)

Beste Grüsse
Andreas Mollet

Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick

Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch - sinnvoll oder überflüssig - haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.

Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:

1. Prognostizität ist überholt

Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.

2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft

Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.

3. Agilität funktioniert nicht top-down

Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.

In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:


Auf Wiedersehen MbO

Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.

Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.

Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:

  1. Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
  2. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
  3. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
  4. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
  5. Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
  6. Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
  7. Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
  8. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
  9. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
  10. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.

Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.

Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“


Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.


Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung

Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.

Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.

 Die 5 grössten Stolpersteine:

  1. Shit in = Shit out
    Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird.
  2. Tool vor Inhalt
    Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel.
  3. Möglich statt sinnvoll
    Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung.
  4. Messen ist einfacher als Prognostizieren
    Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren.
  5. „Small“ Data ist trügerisch
    Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?

Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.

5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:

  • Analog „testen“
    Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt.
  • Bewusste Abgrenzung
    Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?“, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse?
  • Führungsverantwortung stärken
    Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen.
  • Das HR ist in der Pflicht
    Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR.
  • Unternehmenskultur berücksichtigen
    Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.

Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.

Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.

Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-)

Beste Grüsse
Andreas Mollet

Talentmanagement beschäftigt sich mit der Suche, Identifikation, Entwicklungsförderung und Bindung von Menschen mit Potenzial für funktionsabhängige Wertschöpfungskompetenz im spezifischen Unternehmen. Dabei erfasst das Talentmanagement alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Kompetenz-Elite, die den aktuellen Bedarf an operativem Können garantiert. Kompetenzeliten sind rar und erfahrungsgemäß nur im Bereich von 7,5 bis 10 % in einem Unternehmen vorhanden. Die Kompetenzelite ist das strategische Personal eines Unternehmens.

Die Ausgangslage für ein Talentmanagementverständnis

Unternehmen sind eigenständige Persönlichkeiten mit spezifisch zu beachtenden Kulturen (Grundsätzliches Wertesystem). Die Kultur und Mentalität eines Bauunternehmens z.B. ist aber nicht identisch oder vergleichbar mit der Kultur und Mentalität eines Forschungsinstituts. Diese Kulturen und Mentalitäten (geschützte Wertesysteme) sind fundamental und überdauernd. Sie sind identitäts- und sinnstiftend für alle Menschen in einem Unternehmen. Menschen, die diese Werte selbst haben und damit permanent erfüllt sehen wollen, werden eher eine (dauerhafte) Bindung an das Unternehmen wollen - aber auch Bindungsanreize einfordern.

Mehr: https://www.rexx-systems.com/talentmanagement-erklaerung.php

Wie ein mechanistisches Weltbild falsche Anreize setzen kann

Erst kürzlich bestätigte das Finanzgericht Hamburg, dass Aufwendungen für Seminare mit persönlichkeitsbildendem Charakter nur dann als Werbungskosten absetzbar sind, wenn sie auf die spezifische berufliche Situation des Steuerpflichtigen zugeschnitten sind. Die Richter erklärten, es reiche nicht aus, dass die vermittelten Lerninhalte "auch" im beruflichen Alltag einsetzbar und der beruflichen Entwicklung förderlich sein könnten. Die Richter stellten zudem heraus, dass die Teilnehmer einen vergleichbaren beruflichen Hintergrund haben müssten. Ist der Teilnehmerkreis inhomogen, tritt der allgemein persönlichkeitsbildende Inhalt einer Fortbildung in den Vordergrund und der Abzug im Rahmen der Werbungskosten scheidet aus (FG Hamburg, Urteil vom 20.9.2016, Az. 5 K 28/15). Somit ist gewisse Vorsicht bei der Auswahl der infrage kommenden Seminare geboten.

Eine Frage des Menschenbildes

Es muss wohl am kulturellen Hintergrund der Bürokraten liegen, dass man sich der Wirkung von Persönlichkeitsbildung auf die Arbeits-Performance von Mitarbeitern und auch Führungskräften so grundsätzlich verschließt. Bereits 1960 unterschied der MIT -Professor Douglas McGregor zwei verschiedene Menschenbilder. Seine Theorie X und Y basieren auf zwei unterschiedlichen Annahmen, was Menschen motiviert.

Während die Theorie X davon ausgeht, dass Menschen von Natur aus faul sind, basiert die Theorie Y dagegen auf der Annahme, dass sie grundsätzlich ehrgeizig sind, sich entwickeln wollen und einen Beitrag leisten möchten. Ihre Arbeit sehen sie als Quelle der Zufriedenheit und sie haben Freude an ihrer Leistung. Sie sind intrinsisch motiviert, können sich selbst organisieren und verordnen sich selbst zur Erreichung ihrer Ziele Disziplin und Eigenkontrolle. Kreativität und Verantwortungsbewusstsein sind ihnen ebenfalls zu Eigen. Während hingegen die Xer ausschließlich extrinsisch motiviert sind und durch Vorgaben geführt werden. Belohnung und Sanktion unterstützen den Führungsprozess der X-Typen.

So ist es kein Wunder, dass das X-Menschenbild die Grundlage der traditionellen hierarchischen Führung von Unternehmen und vor allem Behörden ist. Die eigene Motivation und deren Quellen spielen kaum oder keine Rolle.

Lerne dich selbst zu führen, bevor du andere führst!

Wir wissen, dass der erste Schritt wirksamer Führung in der Selbstentwicklung liegt. Kernelement eines Leaders ist die Verpflichtung Vorbild zu sein und die zuvor definierten Werte und Prinzipien zu verinnerlichen und vorzuleben. Dafür Sorge zu tragen, dass Worte und Taten kongruent und alle Aussagen im Zeitablauf konsistent sind. Nur so entsteht das nötige Vertrauen von Mitarbeitern.

Das aber setzt eine Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit voraus – die vom Finanzamt nur unter engen Rahmenbedingungen unterstützt wird. Eine der steuerrechtlich zulässigen Maßnahmen kann u.U. das anlassbezogene Coaching sein. Dieses kann ausnahmsweise dann Fortbildung sein (und zu absetzbaren Werbungskosten oder Betriebsausgaben führen), wenn die Teilnahme daran ausschließlich oder ganz überwiegend beruflich veranlasst ist. Voraussetzung: Die Inhalte der Maßnahme müssen auf die konkrete Tätigkeit zugeschnitten sein. Sollten mehrere Teilnehmer vorhanden sein, müssen alle denselben beruflichen Hintergrund haben.

Das Steuerrecht kennt keine Prävention - Bedauerlich

Die Konsequenz daraus? Techniken der Konfliktlösung, Verbesserung der Kommunikation bei Meinungsverschiedenheiten können i.d.R. steuerlich nur dann abgesetzt werden, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen und der Konflikt vorhanden ist. Dann stellen gesunkene Produktivität und ggf. auch gestiegene Fluktuation eine berufliche Veranlassung dar.

Will eine Führungskraft das aber präventiv lernen und Konfliktkompetenz erwerben, um solche Entwicklungen zu vermeiden, wird das i.d.R. steuerlich nur in engen Grenzen abzugsfähig sein. Dabei schädigen Führungskräfte, die Konflikte unbearbeitet lassen oder gar verdrängen, ihr Unternehmen grob fahrlässig, denn

  • in jedem Unternehmen werden 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit für Konfliktbewältigungen verbraucht und
  • bis ca. 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Qualität der innerbetrieblichen Kommunikation ab.

Dass gut geführte Unternehmen profitabler sind und damit auch das Steueraufkommen erhöhen, haben die X-er vom Finanzamt scheinbar weniger auf der Agenda. Immerhin befinden sie sich in der guten Gesellschaft derer, die so gerne von weichen Faktoren sprechen.

Frank Weber, weber.advisory

 
Wie sollten/wollen Sie als Führungskraft kompetent wirken?
 

Die Wirkungserwartung von Führungskompetenz bezieht sich auf die Befriedigung von Kundeninteressen, Kundenwünschen und den Leistungsvereinbarungen mit dem Kunden. Führung endet nicht beim Mit-Arbeiter. Im Focus der Führungsbetrachtung stehen die Folgen der Führungstätigkeit. Die Einen sagen: bei uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die Anderen sagen: der Mitarbeiter ist Mittel. Punkt. Welche Aussage ist richtig - oder sind möglicherweise beide Aussagen falsch, weil sie aus einem überkommenen Verständnis von Führung stammen?

Führung wird erlebt und gelebt als Interaktion von Personen, Themen und den (Zukunfts-) Anforderungen der jeweiligen Situationen. Deshalb agieren Führungskräfte auf der Grundlage von Führungsprinzipien geschmeidig (agil) und systemisch. Führungskräfte als „Unternehmer“ und nicht als „Unterlasser“ ihres Aufgabengebietes.

Was gute und erfolgreiche systemische Menschenführung ausmacht ist „entschlüsselt“ und „geheimnisfrei“. Führungswissen und Führungskönnen ist kein Privileg mehr für Wenige.

Führen kann jeder: Personalführung ist die Beeinflussung der vereinbarten oder gewollten Wertschöpfungskompetenz des motivierten Mitarbeiters in seinen systemischen Bedingungen.

  • Sie werden Neues über sich als Personen und Führungskraft lernen.
  • Sie werden ihr gesamtheitliches Wissen um (Personal-) Führung anreichern.
  • Sie werden Ihr Ressourcen für Ihre situative Führungskompetenz  besser selbst organisieren können.

      •• Durch Ihr individuelles Lernen mit den anderen Teilnehmern im Seminar, werden Sie motiviert und resilient Ihren Führungsalltag meistern.

Diagnostizieren Sie mit Hilfe bewährter Tools Ihre Ressourcen für Ihren Führungserfolg in einem hochwertigen Workshop/Seminar!

www.menschenfuehrung.net

Seminartermine 2017 in Hamburg: 

     • Montag, 20. März bis Freitag 24.März 2017
     • Montag, 09. Oktober bis Freitag 13. Oktober 2017

Als Ihr professioneller und kompetenter Mentor, helfe ich Ihnen persönlich und vertraulich, die im Führungsseminar gelernten Inhalte für Ihr Führungsverständnis und Führungsverhalten in Ihrem Führungskontext zu bearbeiten und erfolgreich zu übertragen.

Als langjährige Führungskraft auf oberster Ebene im Unternehmen (CEO) und in Leitenden Positionen in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen tätig, kenne ich die Führungssituationen aus eigener erfolgreicher und mißerfolgreicher Praxis. Dieses reflektierte Wissen steht Ihnen für Ihre Anwendungspraxis zur Verfügung.

Bitte informieren Sie sich: www.menschenfuehrung.net
 
Vorab stehe ich gerne für Ihre Fragen zur Verfügung: 04193 - 96 96 50
 
Mit freundlichen Grüßen
Dr. Rolf Meier, Seminarleiter und Mentor

 

Seite 1 von 4