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Montag, 16 Juni 2014 11:02

Vorsicht! Rigidität. – Ein Überblick

 

Rigidität ist ein Begriff, der sich erst jetzt in voller Tragweite für Unternehmen erschließt. Der zunehmende Zeit- und Leistungsdruck hat in den Unternehmen die Mitarbeiterführung häufig auf die Bestimmung und Kontrolle von Kennzahlen reduziert, mit Folgen, die sich dann mittelfristig zeigen in verringerter Identifikation, Leistungsbremsen und vor allem in den Schwierigkeiten, sich zu erneuern, zu verändern. Rigidität von Unternehmen ist Erstarrung in bestem Glauben, was nur durch Ausblendung gegenteiliger Wahrnehmungen möglich ist.

 

Der Ursprung des Begriffes liegt in einer Kennzeichnung von Persönlichkeiten, die laut Duden eine körperliche oder geistige “Versteifung“ zeigen. Allerdings fällt Rigidität nicht unter einen Krankheitsbegriff, denn dazu fehlt die Leidenserfahrung bzw. die unmittelbare Fremdgefährdung. Und genau dieses Fehlen von Problembewusstheit ist das Problem für Unternehmen, die von Menschen gelenkt werden und die dem unbewussten Drang folgen, sich gut zu fühlen und sich die eigene Sichtweise zu bestätigen.

 

Da Rigidität die Ausblendung von Wahrnehmungsbereichen ist, gibt es auch keine Zwischenformen. Es gibt nicht ein bisschen Ausblendung. Daher ist Rigidität wie eine Krankheit, die sich über die Hierarchie ausbreitet, zur Unternehmenskultur wird und sich so lange gegen Infragestellung wehrt, bis es zumeist für Reformen zu spät ist.

 

Formen im Unternehmen sind:

* Betonung von Tradition und bewährten Erfolgsrezepten

* Interne Homogenität und Kritiklosigkeit

* Verteidigungs- statt Eroberungshaltung

 

Gefährdet sind im Prinzip alle Führungskräfte, die sich nicht gern kritisieren lassen. Die Besonderheit der Position schafft die Anfälligkeit durch Fokussierung auf Prioritäten, Erfolgsbewusstsein und dem alltäglichen Stress. Dann wird Kritikscheu schnell zur Kritikabwehr und zuletzt zur Ausblendung der störenden Unsicherheit. Rigidität wird damit zur Herrschaft der unterbewussten Neigungen über die bewusste Wahrnehmung. Neurowissenschaftlicher beschreiben, wie unser Gehirn durch Automatisierungen erfolgreichen Verhaltens das bewusste Denken entlastet. Das ist auch lebensnotwendig, aufgrund der relativ sehr geringen Kapazität des bewussten Denkens. Diese Entlastung hat allerdings den Nachteil, dass sich „Erfahrung“ immer nur auf unmittelbar Erlebtes und die Vergangenheit bezieht. Unser Gehirn kennt nicht die Zukunft.

 

Wir können nur bewusst ansetzen und durch geeignete Erkenntnismethoden dafür sorgen, dass das Ausgeblendete für das Unterbewusstsein seine Bedrohlichkeit verliert. Für Führungskräfte wird es zu einer herausragenden Aufgabe, der emotionalen Seite bei Mitarbeitern und bei sich selbst Beachtung zu schenken, und vor allem dem Einfluss von Ängsten zu begegnen. Denn jegliche Veränderung ist unterbewusst vor allem Verlust und Risiko. Wir müssen in den Unternehmen dafür sorgen, dass immer beide Seiten gesehen werden. Der erste Schritt der Rigiditätsabwehr ist demgemäß eine emotionale Entlastung durch den Übergang vom ODER zum UND-Denken: Wir haben Stärken und Schwächen, es gibt Chancen und Risiken, es gibt immer eine Kehrseite. Dann wird es auch möglich, Kritikern wohlgesonnen zu bleiben und ihnen im Gegenteil dankbar zu sein für zumeist hilfreiche Denkanstöße. Wer etwas unternimmt, sollte nach vorn und zu den Seiten blicken. Der sollte immer auch offen sein für mögliche Risiken, aber auch für unerwartet auftauchende Chancen. Das offene Denken setzt natürlich auf Emotionen, allerdings auch positiv auf die Freude am Verändern, am Experimentieren, am Entdecken. Rigidität ist damit ein Phänomen, das die Unternehmen für das Überleben unmittelbar angeht, und das heute mehr als früher. Denn Rigidität ist Erstarrung und führt letztlich zum Tod des Systems Unternehmen. Die Vermeidung und Überwindung von Rigidität ist die Entscheidung für Entwicklung, für die Lebensfähigkeit des Systems.

 

Literatur:

Collins, J.:Der Weg zu den Besten. Campus-Verlag 2011

Reinke-Dieker, H.: Vorsicht Rigidität, literatur-vsm, Herbst 2014

Roth, G.: Fühlen, Denken, Handeln. Suhrkamp-Verlag 2013

 

Über den Autor

Dr. Heiner Reinke-Dieker, Dipl. Mathematiker, Dipl. Sozialpädagoge (FH), Dr. phil. in Soziologie, Systemischer Berater (SG-zertifiziert).

Seit über 30 Jahren ist Reinke-Dieker als Methodenlehrer/ Trainer und Coach von Führungskräften tätig. Dabei geht es mit unterschiedlichen Themenstellungen immer um das gleiche Ziel: Professionalität in der Mitarbeiterführung, und die geht über „guten Willen“ und „Bauchgefühl“ weit hinaus. Sein Tätigkeitsschwerpunkt liegt in der Vorbereitung und Moderation von Workshops, bei denen es um das Aufarbeiten von unverstandenen oder hartnäckigen Problemen geht, oder um die Beschäftigung mit der möglichen Zukunft des Unternehmens bzw. des Unternehmensbereiches. Zur Professionalität im Führen gehört nämlich aus seiner Sicht ein Offenbleiben für neue Sichtweisen, notwendige Verbesserungen und überraschende Möglichkeiten.

Er ist Autor von drei Büchern, u.a. „Vorsicht! Rigidität“, welches im Herbst 2014 erscheint.

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